长株潭城际轨道西环线一期工程（以下简称西环线大标志工程之一，是构建长株潭半小时交通圈、推动长株潭一体化发展，加速长株潭城市圈建设步伐的重要支撑，也是落实湖南省委省政府强省会和“三高四新”战略的重要载体。
注：1月13日，长沙地铁第一个大盾构掘进施工工程，在中铁十一局城轨公司长株潭地铁西环线坪塘站至红桥站区间完成掘进任务后顺利出洞。（张玺摄）
西环线划分两个EPC总承包标段，其中二标段由中国铁建股份有限公司作为牵头单位（注：中铁十一局集团代理中国铁建股份有限公司指挥部），联合中铁十一局集团、湖南路桥、中国铁建电气化局集团、中铁上海设计院共同承建（以下简称“总包部”）。
建设工程为标段内3站4区间的勘察、设计、BIM设计、土建、轨道、装修、绿化、路面恢复等，以及全线机电系统设计、设备采购及安装、系统调试、综合联调等交钥匙工作。项目合同工期只有3年，3年即开通运营。
央企与当地省属国企联合、负责综合联调联试是本工程的最大特点。为了安全高效优质地建成项目工程，总包部及时厘清了建设目标并制定了相关管理思路及方案。
“凡事预则立，不预则废。”项目一上场，总包部首先明确提出，西环线施工期间，至少要获得一次湖南省建筑施工安全质量管理标准化年度考评优良工地，同时争创湖南省建设工程“芙蓉奖”和国家优质工程奖。
根据工程特点、难点、接口，各联合体专业特点、优势及区域优势，科学合理组织架构。采用总包部-设计（施工）项目部-工区项目部三级管理模式。项目管理团队下设勘察设计项目部负责组织总承包项目勘察、设计各项相关工作，施工项目部负责组织总承包项目施工各项相关工作，施工项目部下设工区项目部负责责任工区范围内的施工组织。
注：2月21日，长沙轨道交通集团总经理周晓明（左），在中国铁建总包部承担施工的长株潭西环线调研。（罗登桥摄）
注：2月21日，中铁十一局城轨公司长株潭地铁西环线项目部技术专家周法庭（右），在向深入到现场检查的长沙轨道集团和西环线公司领导介绍大盾构施工状态下的技术参数。（罗登桥摄）
西环线EPC联合体由央企和当地省属国企强强联合，各成员单位均为地铁设计、施工领域的排头兵。
其中中铁上海设计院集团有限公司（以下简称中铁上海院）负责勘察设计工作、BIM设计工作（此前参与了长沙地铁6号线号线北延的设计工作），拥有丰富的勘察设计经验；湖南路桥建设集团有限责任公司（以下简称湖南路桥）属于当地省属国有大型建筑企业，参建了长沙地铁3号线，在地方协调及车站施工中有较大优势，由其负责协调工作较复杂的巡抚路站、清风路站施工；中铁十一局集团有限公司（以下简称中铁十一局）在盾构和轨道工程施工方面全国领先，先后参建了长沙地铁2、3、4、6号线，负责学士路站及区间土建工程、轨道工程；中国铁建电气化局集团有限公司（以下简称电气化局）在轨道交通机电系统工程施工方面全国领先，负责西环线一期所有机电工程。
2020年1月21日，本标段工程中标时，正时武汉疫情防控阻击战打响的时刻。总包部管理人员主要由中铁十一局团队人员组成，90%的管理人员滞留在湖北境内，项目进场和开工面临着重重困难。
为了确保项目如期正常运转，总包部果断决定：采取管理人员网上办公的方式，加快前期筹备工作；湖南路桥配合中铁上海院在2月20日完成首批站点的钻孔取芯工作，并于3月中旬完成首批开工站点详勘报告。
虽然借助网上办公，迅速解决了诸多前期任务。但是，真正难啃的“硬骨头”还是迅速组织占道打围。这道工作不能及时开展，其它工作就无从展开，因此，前提做好围挡施工也被称之地铁施工面临的第一道难关。
红桥站、桐溪站以及大王山站，地处长株潭沿线城市腹地，地块涉及产权单位极多，加之未得到分散在以上车站附近的湘江欢乐城、恒大地产、水电八局工地、比亚迪产业园的许可批准，无法打围封闭。
总包部牵头组建了专门协调攻关团队展开公关活动，中铁十一局紧盯恒大地产，先后多次与恒大地产共同组织团建活动，中铁十一局的诚意获得了恒大地产的友谊，总包部更是主动站在恒大地产的角度考虑问题，分别为恒大售楼部和水电八局修建了一条新的交通干道，同时在十字路口和围挡上粘贴恒大楼盘的广告和路线标志，得到了恒大的高度认可。
后来，经过5轮谈判，恒大地产同意在新红桥站打围的基础上，租借给总包部施工用地约3000平方。
湖南路桥对接湘江新投，湘江新投因为建设工程交叉问题与长株潭西环线建设公司矛盾较大，多次诚挚沟通无果，致使总包部所属项目部陷入了有力使不出、有门走不通的尴尬境地。
面对僵局和困难，湖南路桥并没有放弃，而是咬紧目标不放，积极寻找机会。后来，他们借助地方人脉找到机会与高层接触，并承诺“后期对施工过程中造成破坏的地方，进行原位恢复且负责后期移交”，经过与湘江新投3轮会议协商，终于获得了封闭大王山站、红桥站的权限。
车站一次打围施工成功，比当初计划提前了4个月，为后续工程建设节约了宝贵时间。
注：3月16日，长株潭西环线一期工程接触网隔离开关在坪塘至红桥区间成功安装。（占艳班摄）
没有科学完整的设计，工程实施便无从谈起。EPC模式下设计服务施工更能紧贴现场。总包部充分发挥设计主导作用，指导服务现场施工。
一是打破常规，根据里程节点，先行安排出图计划。设计图纸时，中铁上海院抓住关键线路，集中设计力量，优先出图，保证施工有序推进，避免因等图导致施工闲置。
二是施工图出图前，中铁上海院主动与有关项目部交流设计意图、质量标准，有利于有关项目部对设计文件的特点、难点、疑点理解。施工过中，标准更高、管理更规范。
三是精准对接施工需求，更好服务现场。中铁上海院与施工涉及的项目部联合办公，进行现场调研，充分考虑施工需求，选择最合理的设计方案，优化施工工序，减少施工周期，节省施工费用；为保证工程进度，设计人员驻场加强现场协调与交流，做好现场技术服务，及时解决施工单位提出的问题和建议；通过每周组织施工和设计碰头会，提前解决现场施工与设计不匹配等一系列问题，避免后期反复设计变更和施工整改造成的返工，从而达到缩短工期、积极推进施工进程的目的。
对于地铁施工而言，交通疏解和管线迁改一直是制约施工顺利进行的最头痛的事情。总包部结合施工需求，联合设计和施工项目部，从有利于施工组织的角度出发，对各站交通疏解方案进行优化调整，减少分期施工次数，进而缩短工期。
桐溪站和红桥站在一个月便完成了交通疏解设计图；管线迁改由总包部直接对接产权单位，主观能动性更强，综合考虑施工需求，有针对性地分批迁改，减少协调和施工过程中耽搁时间，交通疏解及管线迁改的顺利实施，避免了窝工，节约了成本。
结合中铁上海院完备的设计理论知识和各项目部丰富的施工经验，使设计方案优中更优。优化车站格构柱数量，降低开挖难度，加快了土方开挖进度；红桥站110kv地埋电缆迁改难度大、周期长，中铁上海院与涉及施工的项目部共同研讨管辖保护方案，经与电力部门多次交涉，最终采用钢箱悬吊保护；由于受红桥站高压铁塔迁改和清风路站湘江欢乐城场地影响，主体基坑无法整体开挖，便调整为分段开挖，保证了开挖节点。
在西环线公司指导下，总包部及时编制了调度手册，合理安排工期计划、图纸计划，细化了各工点各专业施工时间，并建立动态调整机制，及时进行进度纠偏，调整各专业施工时序，从总体上把控施工进度。因红桥站高压铁搭拆迁滞后，以致盾构区间贯通及铺轨工期滞后，总包部联合设计、施工单位，将轨排井由红桥站调整至坪红区间U型槽，利用了坪红明挖段既有场地提前筹备，铺轨基地于2021年11月24日正式投入使用，不但大大节省了工期，而且还避免了占地协调的难度。
EPC承包模式使总包联合体的整体协调优势得到较好地发挥，施工图全部完成后再进行采购的弊端首先被打破。
在施工图设计刚刚开始，各项目部就提前介入，与中铁上海院一起共同探讨优化设计方案，确定所需物资设备的规格和技术参数，尽早组织设备材料采购，各个接口环节深度融合，无缝对接。
注：长株潭轨道交通西环线一期工程建设调度会，在中国铁建总包部总所属湖南路桥集团项目部召开。（罗登桥摄）
总包部根据总体调度手册，编制各系统机电招标计划，确定合同签订、设计联络、样机制造、到货安装和时间节点等，由此缩短采购工期,提高采购质量,节省投资费用。
采购方的提前介入，尽早确定设备型号和尺寸为设计提供依据，可做到精确设计，避免预留、预埋差错及遗漏。
综合工期、地质、安全风险和场地调研等方面综合考虑，中铁十一局城轨公司盾构专业优势突出，结合本项目暗挖变大盾构实际情况，利用原有结构形式，从多方面入手进行方案创新，决定坪红区间折返线采用大盾构代替矿山法施工。确保大盾构施工更安全、质量更优、效率更快。
一是结合车站结构，自主研发混凝土导台系统，保证安全的情况下，节省了工期；
三是在洞门采取短套筒+密封装置，有效保证始发阶段漏浆；四是中板水冷系统，利用水分散散热快的特性，在中板建立水池，结合喷淋系统，使水快速冷却，替换了原有的冷却系统。
用好BIM管理平台，全程进行可视化监管。由中铁上海院牵头搭建的西环线BIM协同管理平台，
一是通过平台对施工全过程进行动态管理，确保工程建设质量、进度和安全适时接受有效监控；
二是采用BIM技术进行设计三维交底，不仅有利于对工程建设难点进行三维可视化分析，同时可以让现场施工更好地理解设计，避免错建、漏建等问题的发生；
三是采用BIM技术进行机电布线开槽、取孔、预制装配式施工，利用模型对建筑信息的真实描述特征，进行构件和管件的碰撞检测并优化，精确定位，减少返工，节省工期。
按照合同计划，西环线工程三年内建成通车。工期非常紧张，没有周密的计划、过程的精控、接口的顺畅衔接，是不可能完成达标的。
在工期异常紧张情况下，注定了土建、轨道、机电、装修等各个专业只能选择交叉施工往前赶。这样一来，各专业之间难免出现施工相互干扰，“抢占”场地现象。如果没有统一指挥，你争我抢地“打乱仗现象”便不可避免。
总包部及时牵头成立了西环线调度指挥中心，集中协调统一指挥，每周二为固定协调会日，总包部、土建、轨道、机电装修等成员单位负责人或现场负责人参会，就施工生产的场地协调、接口管理问题，会上提、会上定，会后下达调度指令。
发挥好调度协调的统一指导，让各成员单位团体作战，转序工作无缝对接、协同推进，切实减少了因场地移交、组织不顺造成的摩擦和工期延长。
由于我国采用EPC管理模式较晚，EPC总承包模式还处于推行初期。从项目决策阶段（可行性分析、项目建议书）到实施阶段（招投标、设计准备、设计、施工、竣工）一系列流程，与之相关的配套建筑法律法规还不健全，在EPC管理过程中，常常出现无据可依的现象。
诸如相关文件和设计的表格等，就没有总承包单位签字这一栏。建设行政主管部门、财政部门和税务部门又经常按照传统的单纯施工单位的管理模式，要求EPC总包企业，从某程度上讲，这样一来不但未能减轻建设单位的管理负担，而且让EPC总包企业的管理权责旁落。
EPC总承包是以总价包干模式签订合同，但是，合同清单较粗，加上专业接口责任不清、土建机电装修任务分劈含糊且存在漏项，具体操作管理过程中，难免出现推诿扯皮现象。
如设备基础施工、砌体墙内的埋管、公共区照明灯的采购等，均因此存在推诿现象。施工涉及的各方都认为自己不是实施主体。经总包部沟通对接，业主单位立刻响应，按照“一事一议一纪要”模式，积极组织召开专题研讨会，联合总体院从设计概算入手，重新明确划分并写入纪要，快速消除因此潜藏的矛盾。
虽然本项目是EPC联合体模式，由于设计和施工单位是两个独立的企业，在设计和施工的文化理念、理论实践、利益输入等方面，存在着较大差异甚至相悖，短期内很难做到深层次融合或者知行合一。
加上属于联合体中标，并且合同也是业主直接与联合体成员企业签订，一些涉及经济利益的矛盾，从EPC总承包管理层面很难消除。诸如图纸设计不合理、设计调整时间长等现象。
相对于长株潭城际轨道西环线一期工程而言，得益于业主单位先前服务，以钉钉子精神盯问题、抓落实，积极协调设计、施工单位，对现场出现的问题及时督办解决，施工效率明显提高。正因为业主单位主动作为必一运动B体育，确保了标段的出图计划，为快速施工奠定了基础。
“不忘初心，方得始终。”嘹亮的集结号再一次吹响，成绩属于过去，未来任重道远。我们将以此EPC管理为契机，继续发扬“勇攀高峰、争创一流”的进取精神，积极探索EPC项目管理新举措，充分发挥EPC总包模式优势，高效优质安全地建设“轨道上的长株潭”。